Корпоративная культура организации: как перейти от токсичной к экологичной?

На примере одного проекта в этой статье расскажу о том, как может происходить работа по оздоровлению корпоративной культуры и формированию ценностей.

К нам обратилась клиника с запросом «Разобраться, что происходит, и прописать систему поощрения и наказания для персонала».

Когда стали прояснять запрос, выяснилось, что есть большая текучка среди администраторов и ассистентов, а также хромает исполнительная дисциплина. Владелец только открыл второй филиал. Параллельно стал проводить рокировку персонала, вводить изменения в процессы. Столкнулся с тем, что люди не выполняли новые правила, делали много ошибок и конфликтовали друг с другом.
Начались увольнения, причем по инициативе и сотрудников, и владельца. Из-за высокой текучки и открытия второго филиала в клинику набирали людей по принципу – кто есть на рынке с нужным опытом. Личные качества, культура человека и поведенческие аспекты не оценивались в принципе.

Конфликты, текучка, низкая дисциплина – все это говорит о нездоровой корпоративной культуре организации, поэтому при таких маркерах можно смело проводить ее диагностику.

Есть разные инструменты диагностики, которые используются на разных этапах проекта:

• простые (короткие тесты\опросы, которые делают срез и показывают «красные зоны» для дополнительного прояснения)
• более детализированные (специализированные опросники, фокус-группы, устные опросы ключевых сотрудников).

Мы предложили собственнику пройти для начала короткий тест.
Что получилось?

Высокие оценки в части развития персонала, обучения. Это поддерживалось самим владельцем, который поддерживал то, что дает понятный результат: обучение новым методикам, повышение квалификации врачей.

Сильные стороны: владелец вкладывается в обучение, готов набирать с меньшим опытом и продвигать специалистов, давая рост.

Слабые стороны по диагностике: низкий уровень коммуникаций, разобщенность команды, конфликты, требующие вмешательства владельца, низкая лояльность.

Новые сотрудники приходили в клинику, обучались, набирались опыта и уходили.

Полностью отсутствовали какие-либо традиции в коллективе. Была единственная попытка отпраздновать День медицинского работника, которая закончилась тем, что люди пришли, отбыли официальную часть и разъехались малыми группами отмечать праздник. Деньги были потрачены впустую.

После диагностики было проведено несколько сессий с владельцем. Выяснилось, что владелец сам задает тон сложившейся культуре:
- принимает решения с руководителями по отдельности;
- не проводит общие собрания, так как это «превращается в балаган и времени нет»
- всю ответственность за неисполнение решений перекладывает на руководителей, потому что они не смогли между собой договориться. В такой ситуации руководителям и правда было сложно договориться между собой. Поэтому решения до персонала доводились противоречивые, некорректные и это провоцировало конфликты на всех уровнях.

Владелец искренне желал развить свой бизнес, открыть филиал и быстро. Готов был вкладываться в людей, обучение. Экономить время и вместо собраний быстро договариваться с руководителями тет-а-тет, в расчете, что дальше они сами все устроят. При этом жестко реагировал на неисполнение решений, не вдаваясь в причины, и столкнулся с тем, что руководители на личных встречах винят другие отделы, выгораживая свой.

На одной из диагностических сессий владелец увидел свой вклад в то, что происходит в клинике, в негативную атмосферу в коллективе.

Это ключевой момент в любом проекте по формированию корпоративной культуры – понимание своей роли собственником. После этого можно приступать к основным задачам проекта.

Итак, ниже опишу поэтапный план проекта на примере этой клиники.

1 этап - Работа на понимание и выявление позиции клиники
Индивидуальная работа с владельцем на выявление его собственных ценностей, какой он хочет видеть свою клинику, каких людей он хочет привлекать, какой в глазах пациентов и партнеров должна быть клиника. Здесь важна единая позиция, которая не имеет внутри противоречий.
Обучение про корпоративную культуру и ценности, что это и как влияет на бизнес. Показали на цифрах: затраты в связи с текучкой персонала клиники, несмотря на рыночную оплату труда и обучение. Важная часть корпоративной культуры – ценности, которые помогают жить по понятным правилам и в едином поле.

2 этап - Работа с ценностями, формулировка, связь ценностей с реальностью
Формулирование ценностей и их расшифровка. Это проходит в виде индивидуальных сессий с владельцем. Важно, чтобы реальные ценности не противоречили декларируемым. Иначе не работает. В той клинике одна из ценностей была про скорость и качество сервиса для пациентов и в работе, и одна про адаптивность к изменениям
Связь ценностей с реальностью. Важно, чтобы ценности помогали работе, а не тормозили. Здесь возможен также индивидуальный формат или групповой с управленцами. С владельцем клиники мы вышли на то, что критична слаженная командная работа – только так можно обеспечить скорость и качество. Этому помогли ворк-шоп для руководителей. На нем же получили обратную связь, после которой владелец решил подкорректировать формулировку ценностей, поскольку открылись детали, о которых он не знал.
Прописали финальные ценности, которые поясняли те правила игры, которые были важны для бизнеса и владельца, и не противоречили друг другу.

3 этап – Интеграция ценностей в жизнь клиники и процессы
Знакомство персонала с ценностями. Донести правильный смысл ценностей до каждого сотрудника, и так, чтобы он понял свою причастность к ним – важный момент. В противном случае ценности останутся на бумаге, станут объектом для шуток и никак не повлияют на корпоративную культуру. В идеале, когда владелец сам лично рассказывает о ценностях, почему и как он к этому пришел и для чего это нужно. В клинике было менее 50 человек, поэтому собственник сам провел такую презентацию и ответил на вопросы людей. Консультанты занимались организацией и модерировали мероприятие.
Обучение для управляющей команды и владельца на тему «Эффективные собрания». Это было необходимо для формирования командной работы и соответствовало ценностям.
Разработали систему поощрения для сотрудников, разделяющих ценности по разным номинациям.

4 этап – Чек-лист по ценностям для отдела персонала (подбор и развитие)
В отдел персонала разработали специальный опросник для подбора людей со схожими или не противоречащими ценностями. Текучка снизилась благодаря более качественному подбору, а также улучшению условий работы.

5 этап – Оцифровка: Этический кодекс клиники
Здесь собрали все ключевые принципы, правила компании, с которыми знакомился каждый новичок при выходе на работу. Такой сборник делает прозрачными все процессы коммуникаций, исключает субъективную оценку и трактовку в спорных ситуациях.

Культура – это всегда живой процесс, который возникает с самого начала деятельности организации и может трансформироваться в течение времени. Ценности – также могут меняться в зависимости от задач владельца и компании. И для этого ничего не нужно делать.

Можно надеяться на везение, что сложится здоровая культура, которая будет помогать бизнесу. А можно выстроить ее под свои цели и получить мощный управленческий ресурс.

Автор: Катерина Новикова, психолог, консультант по развитию корпоративной культуры