Как вовлечь сотрудников в работу компании в период изменений | Кейс из практики

В одной клинике, с которой мы работали, произошла следующая ситуация. В клинике проводились организационные изменения, которые включали в себя новый функционал администраторов. Мягко сказать, что это вызывало недовольство у сотрудников.

Знакомая ситуация? Если быть честной, то такая ситуация произошла не в одной клинике, а происходит регулярно в период проведения организационных изменений. Просто на отдельном примере я расскажу об одном из простых и эффективных решений.

Что было:

Команда администраторов, недовольных происходящими изменениями и дополнительной, как им казалось, работой; жалобы старшему администратору на бессмысленность всех усилий – «и так пациенты есть». Старший администратор, которая брала на себя всю «порцию» недовольства, оказалась между двух огней: с одной стороны, она должна поддерживать изменения, контролировать работу администраторов, с другой стороны регулярно выслушивала недовольства команды, и сама начала поддаваться негативным настроениям. Управляющая клиники рассказала нам о том, что стала замечать формальный подход к работе, а где-то невыполнение задач.

Что выяснили в процессе диагностики:

Поговорив со старшим администратором и управляющей клиникой, у нас прояснилась следующая ситуация: администраторы не чувствовали себя причастными к изменениям. Т.е. они были вовлечены функционально: получили новые обязанности, новую нагрузку в виде обучения. Но не были вовлечены в работу морально.

Кроме этого, мы выяснили, что управляющая клиникой с одной стороны очень методично и планомерно ставила задачи и контролировала их выполнение.. При этом совершенно не давала никакой обратной связи о достижениях, поскольку проект еще не был завершен и желаемые показатели не были достигнуты.

Произошла ситуация, когда люди основательно вкладываются в новую работу, но не видят результата. Они забыли о конечной цели, которая вообще-то должна позитивно отразиться на их работе в виде четких процессов и хороших премиях при достижении целей, но видят только ежедневную рутину. Дают, но не получают. При этом, результаты точно были. Не финальные, которые должны получиться к окончанию проекта, а промежуточные, которые шаг за шагом приближали к желанной цели. Такой разрыв крайне негативно сказывается на мотивации сотрудников к работе.

Что сделали:

В этой связи мы договорились с управляющей клиникой делиться на регулярной основе со всей командой промежуточными результатами, маленькими победами, которые происходили в ходе проекта. Научили ее признавать эти результаты. Мы договорились о формате 15- минутного
выступления на общих собраниях, которые проходили один раз в месяц, где она рассказывала о том, что получилось сделать за этот месяц и как это повлияло на общий результат. Наглядно, в картинках и общих цифрах. Кроме этого, мы договорились со старшим администратором, что она в обязательном порядке дает индивидуальную обратную связь администраторам после освоения новых функций, и публично отмечает хорошую работу, т.е. говорит простое человеческое спасибо конкретному человеку при всей команде.

Клиника не потратила на это мероприятие ни рубля, но на выходе получила лояльность сотрудников в период изменений, основанную на понимании собственного вклада в общий результат, и понимание, что небольшие промежуточные победы – в том числе результат работы лично каждого администратора.

Екатерина Новикова, специалист по адаптации, обучению и оценке эффективности работы сотрудников клиник в BE WINNER

Чтобы выявить истинную причину ситуации между сотрудниками и предпринять своевременные действия — запишитесь на консультацию к корпоративному психологу BE WINNER. Напишите нам на почту info@bewinner.biz или позвоните по телефону 8 (800) 550-89-33, чтобы согласовать время и узнать подробнее.