Оставьте ваш номер телефона, мы перезвоним и ответим на все вопросы
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных
Заметки о теории и практике организационных изменений, о профессиональном путешествии организационного консультанта
“
Жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения все более сложных проблем
Соглашусь со словами автора, в том смысле, что пока мы живем, мы меняемся, меняется мир вокруг нас и мы меняемся снова, по сути до тех пор, пока не умрем.
В организации происходят те же процессы, а успех бизнеса во многом зависит от менеджера, который способен решать сегодняшние задачи и готовиться к решению задач, которые возникнут завтра, а значит прогнозировать, планировать и управлять изменениями.
И все было бы так просто, если бы...
На деле же большинство компаний терпят провал при проведении организационных изменений, либо сталкиваются с серьезными трудностями и нежелательными последствиями. Статистика говорит о 43% качественно проведенных изменениях по опыту в зарубежных компаниях, это доля тех, кто достигает поставленных целей, в условиях российской действительности, думаю, цифры менее оптимистичны.
Это происходит по причине того, что менеджерами игнорируется либо недооценивается влияние эмоциональных и поведенческих аспектов, которым крайне важно уделять внимание не меньше, чем производственным.
«Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но и умы и сердца сотрудников», – пишет Джини Даниель Дак в своей книге «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований».
Вспоминая свой первый опыт управления изменениями, радуюсь «правильности» принятых тогда решений, которые позволили получить положительный опыт.
Мои первые, пусть и небольшие, организационные изменения я проводила учитывая эмоциональный «человеческий» аспект, и в большей степени делала упор, именно, на него, что и приводило к результату. Тогда мои действия были продиктованы скорее интуицией, и я счастлива, что не последовала механическому (тогда казалось «правильному») подходу более опытных моих коллег-менеджеров, действия которых привели к заметным неблагоприятным для компании эффектам, а в отдельном случае – к гибели бизнеса. Когда во главу угла были поставлены цели, задачи, процессы и озвученная декларация «незаменимых людей не бывает», именно в тот период «все незаменимые» и покинули «корабль».
Сейчас занимаясь организационными изменениями в своей каждодневной практике могу сказать, что не все так просто и однозначно, как я представляла себе тогда – на старте.
В вопросах решения бизнес-задач существует очень тонкая грань, где должен произойти «союз» процессов и людей, нащупать, определить эту грань – задача грамотного управленца. С одной стороны нужно решать задачи бизнеса, а с другой стороны сохранить главный ресурс – команду.
Для сотрудников чаще всего изменения предстают в виде новых требований к их профессиональному поведению, например, приходить за 15 минут до начала смены, направлять на консультацию к смежным специалистам, прояснять истинный запрос пациента, обосновывать важность прохождения профилактических осмотров и так далее.
Руководитель, хочет, чтобы так было всегда, а не иногда, чтобы система работала, как единый механизм, и в меньшей степени зависела от человеческого фактора, для чего описывает бизнес-процессы и создает правила.
С другой стороны есть сотрудники, которые не понимают, не разделяют новые идеи руководства, сопротивляются таким «неправильным» новым правилам и саботируют, отторгают «благие и светлые» нововведения руководителя.
Для успеха при реализации задуманного руководителю и управленческой команде придется в прямом смысле заниматься «продажей своих идей» сотрудникам – прояснять причину несогласия, сопротивления, работать с возражениями, мотивировать и подчеркивать выгоды на протяжении всего проекта нововведений. К чему важно быть подготовленным.
С таким подходом руководитель имеет все шансы перевести персонал на свою сторону и получить желаемый результат.
Мария Камнева
Организационный консультант в сфере медицинского бизнеса, коуч
Руководитель консалтинговой группы BE WINNER
В организации происходят те же процессы, а успех бизнеса во многом зависит от менеджера, который способен решать сегодняшние задачи и готовиться к решению задач, которые возникнут завтра, а значит прогнозировать, планировать и управлять изменениями.
И все было бы так просто, если бы...
- на раз, руководитель взял и принял решение провести изменения, чтобы «повысить прибыльность бизнеса»
- на два, сообщил об этом своим подчиненным, и они с радостью приняли благую весть
- на три, все воодушевленные побежали «лучше работать и увеличивать прибыль»
На деле же большинство компаний терпят провал при проведении организационных изменений, либо сталкиваются с серьезными трудностями и нежелательными последствиями. Статистика говорит о 43% качественно проведенных изменениях по опыту в зарубежных компаниях, это доля тех, кто достигает поставленных целей, в условиях российской действительности, думаю, цифры менее оптимистичны.
Это происходит по причине того, что менеджерами игнорируется либо недооценивается влияние эмоциональных и поведенческих аспектов, которым крайне важно уделять внимание не меньше, чем производственным.
«Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но и умы и сердца сотрудников», – пишет Джини Даниель Дак в своей книге «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований».
Вспоминая свой первый опыт управления изменениями, радуюсь «правильности» принятых тогда решений, которые позволили получить положительный опыт.
Мои первые, пусть и небольшие, организационные изменения я проводила учитывая эмоциональный «человеческий» аспект, и в большей степени делала упор, именно, на него, что и приводило к результату. Тогда мои действия были продиктованы скорее интуицией, и я счастлива, что не последовала механическому (тогда казалось «правильному») подходу более опытных моих коллег-менеджеров, действия которых привели к заметным неблагоприятным для компании эффектам, а в отдельном случае – к гибели бизнеса. Когда во главу угла были поставлены цели, задачи, процессы и озвученная декларация «незаменимых людей не бывает», именно в тот период «все незаменимые» и покинули «корабль».
Сейчас занимаясь организационными изменениями в своей каждодневной практике могу сказать, что не все так просто и однозначно, как я представляла себе тогда – на старте.
В вопросах решения бизнес-задач существует очень тонкая грань, где должен произойти «союз» процессов и людей, нащупать, определить эту грань – задача грамотного управленца. С одной стороны нужно решать задачи бизнеса, а с другой стороны сохранить главный ресурс – команду.
Для сотрудников чаще всего изменения предстают в виде новых требований к их профессиональному поведению, например, приходить за 15 минут до начала смены, направлять на консультацию к смежным специалистам, прояснять истинный запрос пациента, обосновывать важность прохождения профилактических осмотров и так далее.
Руководитель, хочет, чтобы так было всегда, а не иногда, чтобы система работала, как единый механизм, и в меньшей степени зависела от человеческого фактора, для чего описывает бизнес-процессы и создает правила.
С другой стороны есть сотрудники, которые не понимают, не разделяют новые идеи руководства, сопротивляются таким «неправильным» новым правилам и саботируют, отторгают «благие и светлые» нововведения руководителя.
Для успеха при реализации задуманного руководителю и управленческой команде придется в прямом смысле заниматься «продажей своих идей» сотрудникам – прояснять причину несогласия, сопротивления, работать с возражениями, мотивировать и подчеркивать выгоды на протяжении всего проекта нововведений. К чему важно быть подготовленным.
С таким подходом руководитель имеет все шансы перевести персонал на свою сторону и получить желаемый результат.
Мария Камнева
Организационный консультант в сфере медицинского бизнеса, коуч
Руководитель консалтинговой группы BE WINNER