Фикс вместо процента

Есть управленческая ошибка, которая держится десятилетиями просто потому, что «так принято»: платить врачу процент как основной формат оплаты — даже когда врач давно не является единственным источником выручки.

Я наблюдаю это в клиниках много лет: рынок меняется быстро, а модель выплат часто живет по правилам конца 90-х. В 2026-м это стало критично не из-за моды на «корпоративность», а из-за экономики и управляемости.

Разберемся без лозунгов: почему фиксированная оплата (или гибрид) становится базовой, какие клиники действительно могут оставаться на проценте и как не сломать мотивацию при переходе.

В ранней частной медицине в РФ работала простая конструкция: врач + администратор, а функция продажи и удержания в основном лежала на враче. Пациент шел «на руки», врач объяснял план лечения, принимал решение вместе с пациентом, доводил до повторных визитов — и фактически замыкал цикл денег.

В этой модели процент был логичен: врач действительно управлял и клиникой, и коммерческим результатом на своем участке.

Начиная с 2015-го и особенно в последние годы частная медицина стала другой:

• пациенты приходят через маркетинг и цифровые каналы;
• коммуникация и запись происходят по телефону, в чате, через онлайн-расписание и ботов;
• удержание на программе лечения требует сопровождения;
• клинике нужны колл-центр, кураторы/координаторы, сервисная команда, управленческий контур, аналитика и KPI.

И вот ключевой переворот: роль врача как единственного «продавца» стала недостаточной. Без системы удержания пациент может искренне улыбаться на консультации — и все равно не оставаться на лечении (особенно там, где нужны повторные визиты и длинные программы).

По сути, клиника начинает оплачивать процентом не то, что реально происходит в цепочке создания выручки.

Сценарий типовой:

1. Клиника инвестирует в рост: маркетинг, колл-центр, кураторов, CRM, контроль качества.
2. Конверсия и удержание действительно улучшаются — но вместе с ними растут постоянные расходы.
3. При этом процент врача остается прежним — как будто продажи и удержание все еще «в руках врача».

В итоге клиника получает двойную оплату одного и того же результата:

• система делает часть коммерческой работы;
• но вознаграждение остается «как в модели 2000-х».

Это не «жадность собственника» и не «плохие врачи». Это просто несовпадение модели оплаты с современными моделями бизнеса.

1) Консолидация рынка ускоряется
Инвестиции и сделки M&A в частной медицине растут; при этом значимая доля — именно сделки M&A. Крупные игроки усиливают поглощения и масштабирование. Сетевые и системные клиники по своей природе не живут на «проценте как основном двигателе».

2) Усиливается внимание к «серым» и пограничным схемам
ФНС прямо указывает на риски подмены трудовых отношений договорами с самозанятыми: возможны доначисления НДФЛ и страховых взносов за весь период плюс штрафы. Это автоматически повышает цену ошибки в моделях «арендных» и псевдопартнерских форматов.

3) Управляемость становится важнее «везения на звездах»
При длинных циклах лечения клинике нужна прогнозируемость: загрузка, повторные визиты, выполнение планов лечения, дисциплина расписания. Процентная модель без системы часто дает качели: один месяц «взлетели», следующий — «просели».

В управлении есть простой закон: переменная часть должна быть привязана к зоне контроля.

Если врач:

• не управляет входящим потоком;
• не строит колл-центр;
• не отвечает за сопровождение и удержание;
• не влияет на маркетинг,

то платить ему процент «за все» становится конфликтом интересов и финансовым перекосом.

Сегодня в сильных клиниках роли разделяются:

• врач — клинический результат, качество, коммуникация консультации, медицинская ответственность;
• служба записи/продаж/заботы — конверсия в визит, конверсия в лечение, удержание и повторные визиты;
• управление — система, метрики, дисциплина, экономика.

И оплата должна отражать эту реальность.

Именно поэтому операционных управленцев в медицине нужно учить не отдельным навыкам, а системному мышлению. Не «как мотивировать врача», не «как удержать команду», а как видеть клинику целиком — через роли, метрики и путь пациента.

Модель оплаты — это не HR-вопрос. Это управленческое решение, которое либо поддерживает систему, либо каждый месяц ее расшатывает.

1) Сети и многопрофильные клиники
Там выручку делает не один человек, а процесс и стандарты. Процент часто мешает управлению: каждый тянет на себя, система распадается на «частные огороды».

2) Клиники с длинным циклом лечения
Стоматология (ортопедия, имплантация, ортодонтия), программы, этапность, повторные визиты. Без сопровождения пациент не удерживается на траектории, а значит процент врачу за «финал» экономически спорен.

3) Клиники, которые реально построили отделы продаж и сопровождения
Если клиника инвестировала в кураторов/координаторов и управляет конверсией, логично пересобрать и оплату труда.

Процент не исчезнет. Он просто останется там, где он экономически честен.

Процент возможен, когда врач реально является источником спроса и/или несет предпринимательский риск:

• небольшие клиники «одного врача» (по сути — предпринимательство);
• бутик вокруг «звезды», где пациент идет на имя;
• короткие процедуры с понятным распределением выручки;
• партнерская модель, где врач отвечает не только за прием, но и за направление (качество, загрузку, команду, экономику участка);
• врач выполняет функцию продажи, например, роль консультирующего врача или врача-координатора — и это другая функция.

Точка трезвости здесь простая: процент — это доля ответственности. Если ответственности нет, процент превращается в историческую привычку.

На практике рынок чаще всего приходит к гибриду:

• фикс — за квалификацию, стабильность, участие в графике;
• переменная часть — за показатели, которые врач реально контролирует;
• командный компонент — чтобы поддерживать систему, а не конкуренцию внутри клиники.

Что можно закладывать в KPI врача без превращения медицины в «отдел продаж»:

• качество документации и соблюдение стандартов;
• дисциплина расписания и производительность;
• клиентская обратная связь (жалобы, оценки);
• доля завершенных планов лечения в зоне влияния врача (аккуратно, с этическими рамками);
• участие в командных протоколах (консилиумы, наставничество, стандартизация).

Это не про «врача-продавца». Это про врача как ключевого эксперта в управляемой системе.

На практике эта модель лучше всего работает тогда, когда клиника управляет не людьми по отдельности, а путем пациента как системой — от первого контакта до завершения лечения и повторных визитов.

Если у вас есть 3 пункта из 5, вы уже живете в модели, где процент как основа будет разрушать экономику:

1. есть колл-центр или чат-центр;
2. есть кураторы/координаторы;
3. есть существенный маркетинговый бюджет;
4. есть длинные программы лечения;
5. вы управляете конверсией и повторными визитами через KPI.

Тогда честный шаг — пересобрать оплату так, чтобы она поддерживала систему, а не спорила с ней.

Переход на фиксированную оплату врачам (или гибрид) — это не «закрутили гайки». Это взросление модели управления:

• врач получает достойную оплату за клинический результат и качество;
• продажи и удержание оплачиваются тем, кто реально ими управляет;
• клиника возвращает маржинальность и устойчивость;
• пациент выигрывает от системы, а не от перегруза врача «всем сразу».