Стандарты, они же правила, сами по себе — бесполезная штука. Они нужны, когда ваша клиника начинает расти, и тогда, возникает вопрос делегирования. Правила в первую очередь должны стать помощником руководителя поскольку выполняют две основные функции - помогают достичь желаемого результата и сократить время на введение в должность сотрудника-новичка.

Закон делегирования прост: пойми сам - научи другого - научи другого учить другого. И в этом смысле стандарты могут здорово помочь.

Итак несколько вводных про это:

  1. Стандарты - это правила поведения сотрудников, принятые в вашей клинике.
  2. Стандарты могут быть формализованными, могут быть устными. Формализованные - значит прописанные, оцифрованные - их можно не только потрогать, но и прочитать. Устные - это то, что нельзя потрогать, просто они приняты командой и это можно наблюдать в поведении всех сотрудников клиники.
  3. Для маленьких клиник и клиник с сильной корпоративной культурой, которые имеют бирюзовый характер свойственно иметь меньшее количество формализованных правил, акцент больше смещен в сторону ценностей и корпоративной культуры, которая и является главным регулятором.
  4. Для клиник со слабой корпоративной культурой, средних и больших, а также для тех, кто готовится или уже в процессе масштабирования нужна более подробная детализация и обязательная оцифровка стандартов. Без них такие клиники трудно управляемые и имеют колоссальные временные потери, что может быть губительным для здоровья организации.
  5. Вне зависимости от размера организации наличие стандартов - внутренней базы знаний помогает быстрее и с нужным результатом вводить в должность новых сотрудников и поддерживать нормы поведения принятые в клинике. Об этом уже писала вначале.
  6. Стандарты помогают оставаться в форме даже, когда организация болеет. Они на какое-то время способны поддержать систему даже без управления, в моменты длительного, иногда вынужденного отсутствия руководителя.
  7. Правила должны быть «живыми», то есть меняться под текущие задачи и происходящие изменения. Если стандарты не обновлять и не поддерживать их выполнение на уровне каждого сотрудника — они перестают работать на вас.
  8. Стандарты — это не оберег и не волшебная таблетка, отдельно от системы они представляют минимальную ценность.

А если стандарты не работают?

А что делать, когда стандарты есть, но они не работают, не приводят к результату как понять, что не так и что значит система? — спрашивает меня управляющая клиникой. На этом примере и разберем понятие система. Согласитесь, в системе все взаимосвязано, и прежде чем, назначить лечение, нужно определить причину, почему же существующие стандарты не приводят к результату и поставить диагноз.

Для этого проверяем все элементы системы на примере вот такого кейса: «Администраторы не работают с базой. Даже 20 пациентов не могут обзвонить, постоянно причины, то не успевают, то не дозвониться И так далее. Все им объяснили, всему научили, толку нет…», сетует директор клиники.

  1. Во-первых отвечаем себе на вопрос, что именно не так? Что конкретно не работает? Это проверка правильности постановки цели. Ответы типа всегда, как обычно, плохо, хорошо, мало, слабо, не очень - не зачитываем) Ответ на этот вопрос предполагает описание желаемого результата - что — 3сколько, когда. Например, 20 переговоров с пациентами из этого списка с указанием статуса до конца текущей смены. Задача должна быть максимально конкретной, иначе трудно получить желаемый эффект.
  2. Во-вторых. Проверяем сам стандарт - есть ли правило выполнения этой задачи, кому звонить, что говорить, что такое статус и куда вносить информацию
  3. Проверяем ресурсы. Был ли у администратора список, была ли информация внесена информация о пациентах, с которыми нужно пообщаться, было ли время, или это невыполнимая по объему задача за смену?
  4. Проверяем умение самого администратора, понял ли администратор, какой результат и в какой срок вы от него хотите получить? Знает ли правило, выполнял ли эту задачу, если да - с каким результатом? Хочет ли он выполнять эту задачу?
  5. Проверяем правильность действий руководителя -того, кто отвечает за этого сотрудника, в нашем примере, старший администратор. Сколько раз была поставлена эта задачу и вы не получили результат? Проводили ли вы контроль регулярно (раз в 7-10 дней)? Если все выше перечисленное выполнено, и вы на 3-й раз не получаете нужного результата - проблемка скорее всего в сотруднике, Если не все ОК - тогда проблема, вероятно, в самой системе и в первую очередь и непосредственном руководителе.

Так выглядят диагностические действия, чтобы определить «узкое место» и найти решение проблемы. В нашем примере было выявлено 3 причины. Первая - номер 2, стандарт был написан очень сумбурно, информация про, что говорить, как указывать статус отсутствовала, вторая- номер 4, выяснили, что администратор совсем не так понял задачу, поставленную руководителем, и третья - номер 5, старший администратор только 2 раза за последние 2 месяца проверял выполнение этой задачи. Конечно, когда есть некорректность по этим пунктам, трудно получить желаемый эффект. После «устранения» все наладилось, результат был получен, все счастливы, стандарты «заработали».

Автор статьи: Мария Камнева, организационный консультант, генеральный директор BE WINNER.

 

Если вы не получаете нужного результата от сотрудника — необходимо научиться определять причину. Действительно ли причина в сотруднике или в самой системе? Чтобы определить "узкое место" — скачайте диагностический чек-лист, заполнив свои данные ниже.