За последние 5-7 лет проблема нехватки кадров  затронула и государственные, и частные клиники.

В борьбе за высококвалифицированных сотрудников владельцы бизнеса предлагают релокационные и  расширенные социальные пакеты и заработные платы выше рынка. Но даже несмотря на это, нанимать приходится не лучших из хороших. Выбирает не только работодатель, но и соискатели, которых  уже на этапе собеседования печально мало. Это касается как среднего персонала, так и врачей.

Больше всего медицинскому бизнесу не хватает топ-менеджеров (по данным vademec.ru).  Дело не только в том, что руководитель медицинской клиники должен сочетать в себе отраслевую экспертность и управленческие компетенции. Таких специалистов  очень мало на открытом рынке, стоимость их компенсаций высока, и частные клиники не могут позволить их содержать в штате.. Отобрать же топ-менеджера с меньшим опытом работы, но высоким потенциалом - невероятно сложно. При таком подборе нужно проводить расширенное собеседование, предлагать для решения case и обязательно до начала работы разрабатывать программу ввода в должность с критериями оценки эффективности работы.

Демографический кризис, утечка специалистов за рубеж, особый менталитет нового поколения, низкий уровень выпускников ВУЗов, - рассуждать о причинах хоть и интересно, но совсем не эффективно. Нужно учиться работать в новых реалиях.

Коммерческая медицина – это особый вид бизнеса. Сфера высокоинтеллектуальная, сопряженная с рисками и сильнейшей эмоциональной отдачей. Состоявшиеся в профессии специалисты редко выходят на рынок труда, а если такие появляются – это большая удача. Самое главное заметить и замотивировать такого человека на работу в вашей компании.

Поэтому Правило номер 1 – находиться в активном поиске и анализировать рынок труда нужно перманентно.

Как организовать подбор персонала в ситуации, когда выбирать не приходится?

Правило номер 2. Рекрутинг не отделим от стратегии компании. Заниматься наймом должен человек, который понимает бизнес.

Подбор персонала должен соответствовать стратегии компании, должен быть спланирован и включен в годовой бюджет.  Иногда управляющие клиник недоумевают, зачем нужно знать, что будет через год, если сотрудник нужен здесь и сейчас?

Проиллюстрирую правило кейсом из нашей практики.

Руководство стоматологической клиники приняло решение о переходе на комплексный подход ведения пациентов и отказе от врачей-генералистов. Большая часть сотрудников работали в клинике с ее основания, доктора могли выполнять любые стоматологические манипуляции.  Но менеджмент компании поставил задачу на внедрение новых правил в течение года.

Требовалось найти несколько докторов узких специализаций. Самым важным критерием при отборе  был подтвержденный опыт по узкой специализации и понимание новым членом коллектива, что в этой компании он сможет выполнять только те манипуляции, на которые он взят. Благодаря четкой формулировке задачи и фокусировке на ее выполнении клиника за короткий срок приняла в штат новых докторов и осуществила  переход от генералистического подхода к командной работе.

Это пример рекрутинга, соответствующего стратегии компании. Если бы цели,  которые стоят перед руководителем клиники, не были сформулированы и донесены до человека, ответственного за найм, на работу принимали бы таких же генералистов, опираясь на прошлый опыт и ориентируясь на стабильный коллектив.

Правило №3. Составляйте профиль должности

Любой руководитель должен знать ответ  на вопрос, каким должен быть сотрудник, приносящий пользу моему бизнесу?

Не бывает универсальных профилей ассистентов врача, администраторов и даже бухгалтера. Человек, которого вы берете в штат компании внешне, ментально и эмоционально должен подходить вам как руководителю. Поэтому бесполезно скачивать шаблоны документов в интернете.

Составьте профиль должности, опишите важные компетенции, задачи, которые будет решать специалист его  личные качества. И шанс, что вы примете на работу подходящего человека значительно вырастет.

Итак, вы ответили на вопрос про стратегию, создали профиль должности, дали объявление в интернете. К вам стали приходить соискатели.

Как провести интервью максимально эффективно?

Правило 4. Проводите структурированное интервью

Любое интервью строится по принципу переговоров. Установление контакта, презентация компании, подробное интервью, завершение встречи.

Что оценивать во время рассказа собеседника о себе? Предлагаю воспользоваться матрицей собеседования. АКСР, где А – это адекватность, К –компетенции, С – совместимость, Р-репутация.

Адекватность. Что такое адекватность в контексте подбора персонала? Хорошо, когда ваш собеседник адекватно оценивает себя относительно рынка труда (претендует на заработную плату соответствующего его опыту и региону), задает вопросы про вакансию и задачи, которые ему предстоит решать, выглядит подходяще для  должности на которую претендует. Сюда же нужно записать ваше первое впечатление о соискателе.

Плохо, если претендент говорит, что ожидает заработную плату в несколько раз больше, заявленной у вас в вакансии, рассказывает, что в других местах уровень оплаты значительно выше. Не задает ни одного вопроса, ведет себя вызывающе и высокомерно.

В моей практике была ситуация, когда кандидат с великолепным опытом работы, раз за разом  получал отказ, потому что озвучивал финансовые притязания, которые были в 3 раза выше рынка.

 

Компетенции. Как ни странно, но именно наличие  компетенций и профессионализма реже всего проверяются на собеседовании. Это связано с тем, что с одной стороны руководителю  кажется, что пока человек не приступит к работе, ничего не понятно. А с другой, если он имел аналогичный опыт, не может же он ничего не уметь?

Я же рекомендую, если вы уже оценили соискателя как адекватного, проверьте его профессиональные качества. Как это сделать? Собеседование с докторами должен обязательно проводить главный врач.  Можно попросить составить план лечения на основании КТ, запросить портфолио, подробно расспросить про принципы работы и опыте на предыдущем месте.

Если у вас собеседование с администратором, проверять нужно те качества, которые приоритетны для работы в вашей клинике. Грамотная речь и опыт продаж (если у администратора  KPI по записи пациентов ), внимательность и финансовая грамотность (если основная задача кассовая дисциплина), коммуникабельность и проектное мышление (если это координатор лечения).

Не стесняйтесь предлагать простые профессиональные тесты. Обратитесь к экспертам для их создания. Бухгалтер, юрист, менеджер по кадрам, маркетолог, старшая медицинская сестра – знание таких специалистов прекрасно подтверждается тестированием.

Репутация. Я рекомендую проверять рекомендации, особенно если речь идет о топовых специалистах. Делать это нужно деликатно,  не забывать о том, что плохие рекомендации могут быть даны обиженным руководителем, поэтому лучше иметь возможность пообщаться с несколькими работодателями.

Когда я говорю о репутации, то подразумеваю не только отзывы работодателя, но и общий информационный фон вокруг соискателя.

Поделюсь примером из практики BE WINNER, когда проверка рекомендаций сыграла решающую роль при принятии решения о найме.

В многопрофильную клинику требовался исполнительный директор. Одним из важных критериев отбора  был релевантный опыт антикризисного управления медицинским центром. Задача по подбору такого специалиста - очень сложная.

Через 2.5 недели кандидат полностью соответствующий требованиям был найден. Прошел интервью с рекрутером, тестирование  и был представлен собственникам бизнеса, которые его кандидатуру одобрили с первой встречи. Предыдущем работодателям были даны отличные рекомендации. Но для полной картины я попросила собрать информацию в интернете. Одна из ссылок, вела на отзыв нашего кандидата, который обвинял бывшего  работодателя в мошенничестве и грозился проверками Трудовой инспекции. Причем этот работодатель не был отражен в резюме. Наличие такого отзыва от будущего руководителя заставил более тщательно отнестись к проверке рекомендаций и обратиться к другим работодателям соискателя, которые характеризовали нашего претендента  как скандального и склочного. Чуть позже выяснилось, что руководитель, которая дала отличные рекомендации была родственницей нашего кандидата.

После этого предложение о работе было сделано другому претенденту.

 

Так как мы рекомендуем с самого начала сотрудничества придерживаться прозрачных отношений, спросите у соискателя готов ли он предоставить рекомендации. Обычно, все кто прошли первый этап  собеседования реагируют на такие просьбы адекватно.

Совместимость. Как проверить совместимость и возможно ли это? Так же, как в семейной жизни гарантировать счастливую плодотворную  работу на долгие годы не сможет никто. Но вы точно можете расспросить претендента о его ценностях, хобби увлечениях, его ожиданиях о работе в вашей компании. Спросить, каким он видит руководителя  и что точно не приемлемо в работе. И сделайте выводы.

Совместимость - это проверка вами мотивации кандидата к работе. Его ожиданий от места как материальные, так и профессиональные.

Обязательно уточняйте, что ждет человек от работы, какие прогнозы относительно своей загруженности может сделать.

Если у вас в компании принято задерживаться после работы – проговорите это на собеседовании.

Если вы ждете активного участие в жизни клиники, совместные походы, праздники и продвижение через социальные сети – озвучьте ваши пожелания.

Это поможет избежать недовольства в процессе работы, когда ожидания работника и работодателя не совпали из за недоговоренностей на этапе собеседования.

 

… К сожалению, совсем избежать ошибок при подборе невозможно.

Но мы точно можем внести в ежедневный  рекрутинг системность, уважение к соискателям и осознанность,  тогда решать проблемы с наймом вы будете намного легче и быстрее.  А если относиться к выбору сотрудников компании так же основательно и взвешенно, как к любому значимому для вас решению, команда мечты, созданная вашими руками, поможет набрать вашему бизнесу новую высоту!

Елена Шестопалова - управляющий партнёр направления медицинского рекрутинга BE WINNER, консультант HR-проектов в клиниках

Статья публиковалась ранее в журнале Dental Club. Выпуск №4(20)/2018. Опубликовано с согласия редакции журнала.