Должностная инструкция, которую работодатель обычно прикрепляет к трудовому договору не всегда отражает реальные задачи сотрудника, а значит практически никак не влияет на его результативность. Большинство инструкций, купленных, скаченных, позаимствованных у товарищей по цеху, описывают набор функций как некий процесс, в который предстоит погрузиться сотруднику, а именно ваш результат, тот самый желаемый, зачастую остается только в мыслях руководителя.

Реальные работающие регламенты и стандарты станут для вас  классным инструментом управления, когда вы учтете следующее:

1. Составляйте регламенты вместе со своими сотрудниками, вовлекайте их в процесс, а сам процесс четко организуйте, чтобы крутая идея не превратилась в унылый «долгострой»;

2._Регламенты должны быть составлены на понятном для восприятия языке. Четкая структура, меньше текста, больше картинок и видео. По поводу рекомендаций к составлению самого регламента напишу отдельный пост;

3. Если вы никогда этого не делали, привлекайте к процессу разработки компетентных специалистов, выиграете время, оно для руководителя - самое ценное. Покупать «готовые» шаблонные регламенты и приглашать консультанта для процесса создания ВАШИХ регламентов, не одно и тоже. В первом случае - это информация, которая может помочь вам только формулировками, без связи с вашей организационной моделью они не сработают. Приглашая консультанта, контролируйте, чтобы вам помогли  не только понятно сформулировать те задачи, которые будут отражены в документе, но и встроили этот регламент в вашу бизнес-модель;

4. Убедитесь, что в регламентах нет пересечений задач с сотрудниками других подразделений. В противном случае появляется риск возникновения конфликтов на ровном месте, а они вам нужны?!

5. Регламенты без внедрения - пустая инвестиция. Процесс выработки новых моделей поведения сотрудника длится в среднем 8 недель, а на развитие более сложных навыков, например, телефонные переговоры 12 недель при условии регулярного контроля и обратной связи сотрудникам не реже 1 раза в 7-10 дней, учитывайте это. Не «запоет соловьем» ваш куратор на следующий день после обучения и не начнет ваш администратор «эффективно работать с базой», даже если вы положили ему за стойку самую крутую в мире инструкцию по работе с пациентами;

6. Определите «главного» за процесс внедрения. Это тот человек, который обладает авторитетом, кто может выполнить роль наставника, кто станет проводником ваших правил в жизнь, кто сможет помочь сотруднику адаптироваться к новым требования, задачам.  Он должен быть лоялен к вам, к компании и должен хотеть исполнить эту роль. Для такого человека имеет смысл предусмотреть вознаграждение, материальное или нематериальное - это уже на ваше усмотрение;

7. Определите ключевые точки контроля, по которым вы будете отслеживать степень «приживления» ваших новых правил - регламентов. Показателями контроля сделайте те, которые действительно вам важны, именно те, которые вы хотите повысить или добиться 100% их выполнения;

8. Проведите собрание-обучение сотрудников и убедитесь в том, что они знают ваши новые правила. На этом этапе хотя бы «знают», как выполняют узнаете через первые 7-10 дней при проведении первой оценки. Ответ «Да» на вопрос «вам все понятно?!» ничего не значит, только конкретные ответы на конкретные вопросы могут быть подтверждением того, что сотрудник знает правило. Далее собрания и/или индивидуальные беседы будет проводить после каждой оценки;

9. Внедрите форму обратной связи с сотрудниками для того, чтобы они могли писать туда, все , что им мешает или вызывает трудности в процессе работы по новым правилам - регламентам. Регулярно, а это 1 раз в 7-10 дней разбирайте этот накопитель вопросов и комментариев с «главным» и готовьте ответ сотрудникам;

10. Контролируйте «главного», того самого, кто отвечает за процесс внедрения. Возможно, он тоже впервые проходит этот путь и тоже является новичком в этой роли. Он может не уметь контролировать, не знать, что это важно делать регулярно, не уметь давать обратную связь сотрудникам или уметь хвалить и не уметь проводить критические беседы. Ему тоже понадобиться ваша страховка - поддержка в течение 8 недель, минимум. Учтите, что ваш «главный» может начать замалчивать трудности, убеждая вас, что все идет замечательно, не попадитесь в эту ловушку. Часто молодые руководители и наставники транслируют сладко-вафельное положение дел в доверенной зоне по причине своей незрелости, беспокоясь показать вам свою некомпетентность. Не смотря на «розовую» картинку продолжайте контролировать вашего подопечного и опирайтесь только на объективные данные. Разговоры про процесс - да, нужны! При этом не затягивайте разговоры обо всем, и не останавливайтесь на них, поговорили и переходите к цифрам, реальная картинка только в объективности;

11. После внедрения внесите корректировки в регламент, учтите все, что прояснилось, устарело, появилось. Смысл есть только в актуальном с точки зрения имеющейся информации регламенте;

12. Продумайте систему поощрения сотрудников и вашего «главного» - наставника за достижение результатов. Сбалансированная система материальной мотивации - это формат партнерства в котором, доход сотрудника тем выше, чем выше его вклад в общее дело.

Соблюдение этих 12 правил позволит вам быстрее получить желаемый результат от ваших сотрудников и освободить время, которое вы сможете перенаправить с вопросов острых и рутинных на вопросы стратегические.

Мария Камнева - организационный консультант в сфере медицинского бизнеса, коуч, руководитель консалтинговой группы BE WINNER