Наставничество руководителя-новичка

В период роста компании собственник понимает, что он сам или его управленческая команда не может руководить всеми подразделениями компании должным образом, что нужны еще руководители: линейные или крупные. Так принимается решение о назначении или найме нового руководителя. Начинаются непростые дни для собственника: отбор кандидатов, обсуждение, собеседования, сомнения - и наконец, новый руководитель найден!

И что потом? Как в сказке, знаете? И жили они долго и счастливо))) Сколько надежд на молодого руководителя! Сколько ожиданий от него! Вот сейчас как заработает все! Как расправим крылья, как полетим ввысь!

Но жизнь - это не мечта и не сказка, поэтому часто после того как новый руководитель приступает к работе, собственник вдруг с удивлением обнаруживает, что ведь плохо новый руководитель работает! И коллеги жалуются, и не принимают новичка. Или новичок постоянно у собственника спрашивает всякую ерунду - вопросы, которые должен решать сам, его для этого и брали! В общем хотелось как лучше, а получилось как всегда.

Некоторые собственники, принимают решение об увольнении нового руководителя примерно через 1-2 месяца после его найма. Иногда, собственник так радуется, что нашел себе заместителя, что сразу после назначения новичка уезжает в отпуск на долгий срок - есть теперь на кого бизнес оставить. Правда когда возвращается, не знает за что хвататься - и все равно приходится увольнять. Причем молодой руководитель часто не согласен с увольнением, не согласен, что работает плохо, еще и претензии может предъявлять!

Другие собственники, с содроганием вспоминая процесс найма, говорят, что нет нормальных сотрудников, а этот вроде в чем-то и неплох - смиряются и начинают пытаться строить отношения с новичком.

Как думаете, кто выигрывает в итоге? По-разному бывает, на самом деле. И что делать, спрашивают собственники?

Где взять компетентного управленца?

Можно нанимать с рынка или назначать руководителя из числа сотрудников - не в этом суть! Главное - после назначения выстраивать отношения по-другому.

Итак, давайте посмотрим на нового руководителя иначе:

1. Отбросьте иллюзии - в период адаптации будет сложно всем сотрудникам.

Мы часто говорим, что новый сотрудник, всегда проходит через период адаптации на новом месте работы. И новый руководитель - не исключение. Но мало того, что он будет сталкиваться с разными сложностями в этот период, так еще и его подразделение или даже всю компанию будет лихорадить - ведь чем выше должность нового сотрудника, тем больше его работа отражается на компании в целом. Представьте, что вы бросили камень в спокойный пруд - и пошли круги по воде. Их ширина зависит от места падения камня: чем центральнее брошен камень, тем шире круги. Так и в жизни, чем центральнее должность нового руководителя, тем большее влияния на компанию оказывает его приход.

2. Смиритесь: в период адаптации молодой руководитель не сможет быть максимально эффективным.

Период адаптации длится 3-6 месяцев, в зависимости от масштаба задач - чем их больше, тем дольше адаптация. И в этот период молодой руководитель будет работать не так эффективно, как рассказывал на собеседовании. Почему? Первое препятствие - новая компания и новая культура компании - надо понять ее, сравнить, подходят ли ценности, согласен ли я с правилами, понимаю ли я как строить отношения с сотрудниками в этой культуре? На это нужно время. Второе препятствие - высокое напряжение: сколько ожиданий от новичка, сколько надежд - страшно не оправдать. Но новый руководитель, имеющий релевантный опыт, чувствует себя профессионалом! Правда нет четко прописанных обязанностей, но зато задачи какие амбициозные! Правда не знаю как их решать - правил нет, не знаю, как это принято в этой компании. Задаю вопросы собственнику, а он - недоволен. Но я же профи - справлюсь! Обычно такой лозунг имеет место в первые месяцы работы, а потом наступает резкий спад мотивации.

3.Новая должность - это выход из зоны комфорта, но только от вас зависит, справится ли молодой руководитель.

Когда мы находимся в зоне комфорта - уровень нашей производительности довольно низкий. Но стоит появиться новым задачам, условиям, любым трудностям, мы переходим в зону обучения и наша производительность растет, как только новые условия становятся привычными, производительность падает, но зона комфорта при этом - расширяется. Казалось бы, прекрасно! У нового руководителя очень много новых задач - да у него вообще все новое! Класс! Производительность должна зашкаливать. Но нет! С новыми задачами возрастает наша тревожность, поэтому как только новшеств становится слишком много, тревожность перерастает в панику и производительность резко падает. Этим и объясняется резкое снижение мотивации и производительности новичков на 2-3 месяце работы. Выход здесь только один: плавно и постепенно знакомить молодого руководителя с новыми задачами. Если передать сразу все - не унесет.

Что я рекомендую делать:

1. 1. Назначьте новому руководителю наставника. Это может быть сам собственник, руководитель службы персонала, или приглашенный корпоративный психолог или коуч, но главное, чтобы наставник имел опыт работы в бизнесе - понимал как выстраиваются бизнес-процессы в медицине.
   2. Составьте план работы. Обсудите с наставником круг обязанностей молодого руководителя. И не просто обсудите, а пропишите их, составьте план задач. Их будет выполнять руководитель под курацией наставника. Поставьте сроки, и не добавляйте новых задач в оговоренное время. Помните? Чем больше задач, тем сильнее паника!
   3. Развивайте коммуникативные навыки. Наставник проводит встречи с молодым руководителем, на которых обсуждает поставленные задачи. Но обсуждать можно фокусируясь на разных целях. Если важно развивать коммуникации, то каждая задача рассматривается с точки зрения как построить коммуникацию для ее решения? С кем надо договориться? Знаешь как? Почему так? Тем самым, наставник мотивирует молодого руководителя узнать культуру компании, понять стиль общения, внутренние правила и порядки. Если собственнику важно, чтобы новый руководитель подтвердил свои управленческие компетенции - то наставник обсуждает каждую задачу с позиции результата, сроков, ресурсов и возможностей реализации задач, то есть фокусируется на развитии управленческих навыков. На самом деле, можно проводить обсуждение задач развивая и коммуникации и управленческую эффективность.
   4. Помните, что работает новый руководитель, а не наставник! Встречи наставника и руководителя проводятся обычно 1 раз в 7-10 дней, по 1 часу. Основная работа по развитию руководителя ведется между встречами - он сам работает над развитием своих компетенций, растет его осознанность, он становится более зрелым.
   5. Получайте обратную связь. Лучше всего если встречи молодого руководителя с наставником будут проходить в присутствии собственника, для того чтобы собственник понимал, что на этих встречах происходит, как проявляет себя молодой руководитель, с какими трудностями сталкивается, как их преодолевает. Если сложно присутствовать на каждой встрече, необходимо назначать отчетное совещание по итогам месяца с участием наставника и молодого руководителя, чтобы новый руководитель мог представить отчет по своему плану работы, а собственник мог убедиться, что новичок справляется с задачами. От наставника собственник также может получать обратную связь о трудностях или проблемах молодого руководителя. оперативная обратная связь важна по ключевым моментам, например, если наставник обнаруживает, что ценности компании абсолютно не совпадают с ценностями руководителя и являются для него неприемлемыми. В этом случае он должен сразу же рассказать об этом собственнику, так как данный факт не позволит выстроить эффективные коммуникации в коллективе.

Могу сказать из своего опыта, что некоторые молодые руководители и после успешного прохождения адаптационного периода продолжают работать с коучем в индивидуальном порядке, потому что польза от такого сотрудничества огромна, а непрерывный рост и развитие компетенций руководителя - это залог процветания компании.

Автор: Наталья Переверзова, бизнес-тренер BE WINNER.

Попробовать наставничество на практике можно с тренерами нашей компании — для этого напишите нам на почту info@bewinner.biz, чтобы обсудить детали.