Задаваясь вопросом повышения эффективности своего медицинского бизнеса многие менеджеры начинают заниматься поиском «волшебных таблеток», приняв которые непременно наступит желаемый результат.

И все было бы так просто, если бы такие универсальные «таблетки» на все случаи жизни действительно существовали, но мне не приходилось их встречать.

Получив опыт «неработающих таблеток», у менеджера возникает вполне логичный вопрос, где взять ту, которая нужна его бизнесу именно сейчас, которая будет полезна в его конкретной ситуации.

Здесь можно провести аналогию с медициной и человеческим организмом, который невозможно всегда и от всех болезней лечить одним средством.

Организация – это та же система, в которой есть свои подсистемы, органы, которые связаны между собой и которые оказывают влияние друг на друга, в которой без устранения корневой причины не достичь желаемого результата и не устранить негативную симптоматику. Сколько не ставь коронки, а они скалывались, скалываются и будут скалываться пока не исправлен прикус.

Как для успешного медицинского результата необходим правильный план лечения, так и для успеха в достижении целей клиники является системный план организационных изменений, корректно составить который возможно после качественной диагностики. В противном случае велика вероятность потери сил, времени, денег и самого главного ресурса – людей.

На примере это выглядит так: «У клиники есть цель – увеличение загрузки смен врачей, в первую очередь за счет роста числа пациентов, которые проходят комплексное лечение в данной клинике, т.е. выполняют весь рекомендуемый план лечения.»

При анализе условий, необходимых для решения данной задачи выясняется ряд причин, препятствующих достижению цели. В команде врачей существуют 2 разных, противоречивых друг другу подхода относительно стоматологической реабилитации пациента, которых они придерживаются в работе с пациентами.

Получается такая интересная история, два отдельных специалиста, представляют собой независимые бизнес-единицы, каждая из которых играет по своим правилам.

Отсутствие единых клинических стандартов и правил комплексного ведения пациента, которым следует каждый участник врачебной команды – явление довольно распространенное, что безусловно «лечится», если верно выявлена корневая причина.

Говоря про организационную диагностику в целом, расскажу о подходе, который используем мы, проводя аудиты в клиниках.

Диагностическая работа перед планированием улучшений или устранением нежелательной симптоматики строится по четырем основным блокам:

1 блок: Анализ факторов, влияющих на жизнедеятельность организации с точки зрения способности достичь цели.

Важно помнить, что определение цели (результата) всегда первично, и у каждой клиники свои актуальные бизнес-задачи.

Группы факторов, при анализе которых у вас появится значительно больше информации о положении дел в клинике «на текущий момент», что, в свою очередь, либо способствует продвижению к цели, либо является «тормозом» на пути к мечте:

1 полюс факторов: техническая оснащенность вашей клиники; достаточное количество квалифицированных специалистов, к которым пациент может попасть на прием в ближайшие 3 дня; финансовая устойчивость бизнеса и т.д.

2 полюс факторов: эмоционально-психологическая составляющая, включающая отношения в коллективе, отношения с руководством, пациентами, наличие стрессов и причин их возникновения

3 полюс факторов: система менеджмента – компетентность управленческой команды необходимого уровня, способной решить актуальные задачи клиники; отлаженность бизнес-процессов; управляемость системой продаж; наличие объективных показателей эффективности деятельности и KPI персонала и их значения; наличие такого феномена как стратегическое планирование; наличие сочетанной с целями компании системы обучения и т.д.

4 полюс факторов: система коммуникаций, как внутренняя, так и внешняя; функциональная структура и иерархия; система привлечения пациентов (достаточность первичных обращений в результате маркетинговых мероприятий) и их «удержания»

5 полюс факторов: ценности и политики клиники, корпоративная культура; сочетание целей сотрудников и целей организации

Анализ данных факторов позволяет определить на каком/каких из пяти полюсов кроются причины, препятствующие эффективному, с точки зрения поставленных целей, функционированию Клиники и с чего следует начинать изменения.

2 блок: Скрининг главного бизнес-процесса – поэтапный анализ, позволяет определить места, где клиника «теряет» пациентов и какова доля тех, кто доходит до первой консультации врача, кто остается на лечение, кто проходит рекомендованное комплексное лечение, и кто возвращается после санации, а также с целью профилактики.

Второй задачей скрининга будет являться – анализ продолжительности прохождения лечения пациентов и целесообразности количества визитов.

Для этого необходимо «провести замеры» данного процесса в вашей клинике и проанализировать показатели, а если статистика еще не ведется, важно начинать считать.

Данный блок диагностики позволяет оценить насколько оптимально с точки зрения пользы для пациента и с точки зрения эффективности бизнеса организован главный процесс Клиники, увидеть места, с которых имеет смысл начать улучшения.

3 блок: Оценка качества предоставляемых услуг для пациентов вашей целевой аудитории. Данная оценка проводится на основе полученной обратной связи от ваших пациентов на предмет удовлетворения качеством предоставляемых услуг по определенным критериям, которые специально разрабатываются. Кроме того имеет смысл проводить независимую оценку, такую как «Тайный пациент» также по заданным критериям.

Для диагностики данного аспекта мы используем модель «Звезда качества», которая включает 50 маркеров, которые согласовываются с руководством клиники с акцентом на наиболее значимые критерии для своей целевой аудитории.

Этот аспект выявляет насколько соответствует заявленное (декларируемое) вами качество лечения и уровень сервиса, тому, что «получает» ваш пациент на самом деле.

4 блок: Анализ факторов, влияющих на эффективность деятельности сотрудников при выполнении поставленных задач.

Здесь все просто, если руководителя не устраивает результат, который выдает сотрудник (это должен быть вполне конкретный, измеримый критерий эффективности – KPI), то анализ проводится отвечая на пять вопросов по следующей схеме:

  1. Хочет ли сотрудник выполнять эту задачу (степень его мотивации)

  2. Знает ли он, как выполняется эта задача

  3. Умеет ли он выполнять такие задачи (есть ли опыт, навык)

  4. Есть ли у него все необходимые ресурсы для выполнения этой задачи (время, место, техническое оснащение и т.д.)

  5. Проводится ли руководителем регулярный контроль выполнения данной задачи (проверка факта того, выполняет или не выполняет сотрудник данную задачу и в каком объеме)

Такая диагностическая работа позволяет выявить факторы эффективности деятельности конкретных сотрудников, категорий сотрудников, влияющие не результат. Такой анализ полезно проводить перед планированием обучения, чтобы получить максимальный эффект, а не потратить средства на  «обучение ради обучения»

В заключении хочется обратить внимание на показания и противопоказания к проведению диагностики.

Когда имеет смысл проводить организационную диагностику:

  • Вас не радуют результаты деятельности клиники, есть понимание, что бизнес может быть более эффективным
  • Вы наемный руководитель и перед вами поставлены конкретные бизнес-задачи
  • Вы планируете найм директора, управляющего, частично или полностью делегировать задачи по оперативному управлению клиникой
  • Вы планируете покупку/продажу клиники
  • Вы задумываетесь об открытие филиалов или франчайзинге
  • Вы нацелены на развитие вашего бизнеса и планируете организационные изменения в связи с расширением услуг, повышением качества сервиса и т.д.

Когда не имеет смысла проводить организационную диагностику:

  • Вас все устраивает, и вы не планируете ничего менять
  • Вы на 100% уверены, что сами и так все знаете про свой бизнес
  • Ваша клиника – только любимое дело, а не бизнес
  • У вас нет компетентных специалистов, организационных консультантов или менеджеров, которым Вы хотите поручить проведение диагностики (образование, соответствующий опыт и. т. д.)

В конечном итоге целью комплексной диагностики является описание текущей ситуации в клинике с определением «проблемных» мест, выявлением ресурсов и качественное планирование мероприятий направленных на достижение целей именно вашего медицинского бизнеса.

Успехов Вам и больше счастливых пациентов!

 

Мария Камнева

Организационный консультант в сфере медицинского бизнеса, коуч
Руководитель консалтинговой группы BE WINNER